美的:顺势而为的奇迹(上)

  同时,在产业链上也进行了纵向一体化扩张。1998年,美的收购安徽芜湖丽光空调厂,为美的挺近华东辐射全国建立了重要的生产根据地;同年,从万家乐(000533)集团收购了东芝万家乐制冷设备有限公司和东芝万家乐电机有限公司40%的股权,随后又受让日本东芝在两家企业各20%的股份,成功进入空调压缩机领域,构建了一条向纵深发展的空调产业链条;2001年,收购日本三洋磁控管工厂,进入微波炉核心部件磁控管领域,构建美的第二条产业链;随后,美的又实现变压器的生产,延伸微波炉配套的产业链条;2000年1月,美的投资的安得物流成立,标志着美的正式进入家电物流领域。

  1980年-1992年的12年间,美的偶然进入电风扇业务,开启了在家电行业发展的征程。这期间,美的从做电风扇开始,之后又进入空调领域,先后遭受挫折。创始人何享健因此认识到人才的重要性,而后广纳贤才,终于在1992年打开空调市场的局面,并建立起空调领域的技术和市场人才队伍。

  1980年,生产小电机的美的接到一单大业务———为广州第二电器厂(后来的远东风扇厂)生产风扇零配件。

  在产业链纵向扩张上,在核心元部件领域加大投资。1992年,与日本芝浦电机制作所、细田贸易株式会社合作,成立“顺德威灵电机制造有限公司”,生产RP塑封微型电机。

  通过事业部改造,美的形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式,职业经理人逐步成为主导企业经营的中坚力量。

  针对第一个问题,何享健给出的说法是“对人有五成把握就可以用,不要等百分之百合格了才任用,要边观察、边培养、先提拔、再考核”。在这一原则指导下,大量的年轻干部被提到事业部管理者层面。

  (2)建立与事业部结构相匹配的内控体系

  总部将利润的责任下放,事业部成为利润中心,各事业部下属工厂以成本为中心,对研产销及行政人事负有统一领导职能。各个事业部拥有市场、计划、服务、财务、经营管理等五大职能,独立经营、独立核算,在事业部内部,完全是以市场为龙头的组织架构。总部成为集战略规划、投资决策、资本经营和资金财务、人力资源管理等职能为一体的投资、监控和服务中心,摆脱了平衡各部门利益的纠缠,从而有条件站在战略与整体的高度进行决策。

  何享健在给广州第二电器厂生产零配件的同时,开始自行研究试制电风扇,并于1980年11月生产出第一台40厘米金属台扇,取名“明珠”牌,到1981年3月,才首次使用“美的”品牌,美的自此正式进入家电业。

  (1)成功上市:美的的历史性机遇

  1997年,何享健推动美的进行了大刀阔斧的事业部改造,以产品为中心将公司划分成5个事业部:空调事业部、风扇事业部、厨具事业部、电机事业部和压缩机事业部(图7-5)。

  1975年-1976年,更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”,尝试做金属制品,包括五金制品、橡胶配件、标准零件等,这些产品主要卖给那些购买药用玻璃瓶的制药厂和运输部门。

  从1968年成立北滘街办塑料生产组开始,何享健虽然重视技术,但因为当时企业吸引力的限制,很难引进高技术人才加入美的。很长一段时间,美的一直依靠“挖国营企业墙角”、“偷偷干”的方式,大量使用“星期天工程师”、“晚上技术员”来解决美的的技术不足。

  在生产领域,1993年建成总投资5.2亿元的工业基地,成为国内设备和技术最先进、生产规模最大的空调制造基地。

  1968年-1975年,生产销售塑料瓶盖,后来增加生产药用玻璃瓶(管)、皮球等等。

  “借”出来的创业成功(1980-1992年:创业期)

美的:顺势而为的奇迹(上)

  (7)事业部体制的修正:解决小企业病

  第四,归根到底,还是要有人,要建立自己的队伍。要突破地域限制,在全国范围内找人。要突破经验限制,多找高素质的年轻人。在当时的顺德企业中,美的的人才观是最先进的。这是美的超越其他顺德企业的主要原因。

  第四,日用家电集团下设生活电器事业部、微波电器事业部、环境电器事业部和厨卫事业部。

  第五,创始人的领导力是创业企业最重要的资源。

  二是进军国际市场。为了进军国际市场,突破质量难题,美的先后获得美国UL、德国GS、英国BS、加拿大CSA等国家的标准认证,并于1987年实现批量出口。

  为了摆脱困境,美的做了三件事情:

  第五,为抓住关键性市场机会,需激发团队动力。高目标、高激励模式在此时期已开始显现出强大作用。

  (3)机会成长期美的经营管理要点总结

  (5)美的创业期经营管理要点总结

  高增长的背后是业务的扩张,在这期间美的的产品线继续扩大,1999年进入商用空调、微波炉、饮水机等产品领域,2000年与意大利梅洛尼合作,进入洗碗机领域。

  构建企业共创共享机制

  (8)美的系统成长期经营管理要点总结

  在建立与事业部体制匹配的分授权体系和控制体系时,何享健提出了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的思想,并在此指导下,形成了“一个结合,十个放开、四个强化、七个管住”的内控体系。

  经过这轮机制变革,美的集团的激励机制被划分为三个层次,除了高层人员在美托公司持股外,另外的管理人员在公司旗下的事业部持股,这一层次大约有200余人,事业部中员工持股占事业部总股本最低10%,最高达40%。

美的:顺势而为的奇迹(上)

  何享健敏锐地觉察到家电市场的巨大潜力,“主要原因是顺德与港澳交往比较早,港澳同胞回家乡所带的东西就是家电。我觉得家电必然会成为实实在在的大市场。另外,改革开放后,外商来中国来顺德搞投资、搞合资的大部分也选择家电行业。我们自己一开始给国有企业广州钻石牌风扇厂加工零配件,从家电起步,也符合当时的工业基础”。

  经过内部大讨论,何享健认为美的当时问题的关键在“小企业病”。美的没有像全球领先的大企业那样重视专业化、资源整合等内部管理问题,不仅规模上够不上一个“大企业”,也没有一个大企业应有的远大目光,行为风格反而更像是一个畏手畏脚的小公司。

  事业部体制让美的以化整为零的方式打破了企业成长规模的边界,在经历了事业部改造之后,美的整个组织重新焕发出活力,迎来1998年开始的井喷式增长。1998年,美的空调产销100多万台,增长80%;风扇产销1000多万台,居行业第一;电饭煲产销也居行业首位;总销售收入在1998年-2000年的三年间,分别达到36亿元、58亿元和88亿元,比上年增长率分别为64%、61%和51%;2001年,更是突破百亿大关,达到105亿元。

  管理咨询业务合作:15967150643或13693568720

  一个结合。与责权利相统一的集权和分权相结合。各事业部为利润中心,总部成为监督控制中心,责任与权利在此基础上进行划分,多大责任匹配多大的权力。

  (3)建立与事业部体制相匹配的利益机制:从模拟股份制到经理层收购

  (4)创始人何享健的领导力:超级实用主义

  1997年在事业部体制开始运行时,美的推出与之相匹配的“模拟股份制”,探索如何激励公司和事业部高管的问题。模拟股份就是让某些高管在名义上持有一定股份,“持股人”可以按比例分红,但股份无法在二级市场上流通兑现。模拟股份制巧妙地解决了企业卖不掉、分不得的矛盾,实现了公司要员参与公司决策、分享公司利益的目的。这种方式用较小的代价,强化了对经营者和员工的激励与约束。

  上市带来的机制释放,使美的内部干部员工的积极性空前高涨,极大释放了美的上下的活力。美的在业务上也迅速扩张。

  十个放开。机构设置权、基层干部考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购权和销售权10项基础权利下放,放权的重点是人事和分配权,各事业部第一责任人可以自行组阁,自行决定事业部内公司分配方案。

  在营销领域,构建起基于全国的销售网络。于1992年、1995年聘请当红明星巩俐为形象代言人,短短几年内美的的知名度获得极大提高。

  经过反省,美的进行了深化事业部制的第二次改革,提出了包括“管理结构、经营结构、市场结构、区域结构”在内的四个调整,明确美的的当务之急是控制扩张欲望,扩张要建立在有目的、有步骤、有方向的基础上,不能过分追求增长率、市场占有率和市场地位,要追求利润。

  第三,在机会成长期,企业通常优先发展的是市场能力,而美的这一时期在销售网络、品牌打造上可谓是成功的。

  华夏基石商学院首次将事业合伙人课程体系化(三次课程9天学习),通过本课程体系系统学习,可基本实现帮助企业搭建平台型组织和事业合伙人基本框架。课程咨询:薛老师:15011525812(手机及微信)

  美的上市之后,一方面进行大规模扩张,至1996年美的已经有五大类200多种产品;另一方面,美的在组织上仍然采用集权式管理体制,统一销售、统一生产。集权式的组织模式在多品种产品下,越来越显得呆板僵硬、反应迟缓,员工积极性受挫。1997年,美的罕见地出现业绩下滑,销售收入从1996年的25亿元减少至不足22亿元,市场竞争力也同步下滑,空调业务从行业前三下滑至第七。

  (5)营销体系变革:渠道扁平化与多元化改造

  (2)上市之后近乎疯狂的扩张

  从1968年到1979年的12年里,何享健和他领导的“北滘街办塑料生产组”在生产自救中不断寻求生存机会,先后做了很多尝试:

  大约从1978年开始,美的空调营销公司开始倡导体系营销,重视团队建设和组织建设,导入流程化、规范化运作模式,改变业务人员个人单枪匹马开发市场的游击状况。这是美的营销体系从游击队变为正规军的先声和标志。

  在商言商的超级实用主义。从对港澳市场产品的模仿,到“借力发展”的“星期天工程师”,再到“借船出海”的海外市场策略、“借鸡下蛋”进入空调领域,这些“不为所有,但求所用”的做法,无不体现何享健的务实主义,只要能打下市场、创造利润,“一切方式皆有可能”。

  朴素的经营意识和市场观。经历了长期市场磨砺的何享健,有着“一枝独秀不是春”的深刻体验。正是这种朴素的思想,使得美的在做风扇的同时毅然决然地进入空调业务,这也是美的后来长期坚持的“适度多元化下的专业化战略”的雏形。从市场中摸爬滚打出来的何享健,对市场有着超乎寻常的重视。创业期间,他大部分时间泡在市场,以便于看到好的机会快速反应,并且派出大量的业务人员。为了快速反馈市场信息,1985年就给主要业务人员配了电话,1990年就使用了手机,这种做法在当时的中国企业中,近乎奢侈。

  由于技术简单、投资不大,顺德一下子就冒出了200余家风扇厂,在全国范围内甚至超过5000多家。美的一方面面对恶性竞争带来的恶性价格战,另一方面面临宏观调控带来的原材料涨价,产品大量积压,资金链也出现严重问题,在风扇业才刚起步的美的迅即陷入困境。

推荐产品

客服:

微 信:

阿里旺旺:

淘宝店铺:淘宝官方网店

  

查看更多